Titre : | Politiques publiques : de la stratégie aux résultats |
Auteurs : | ROCHET CLAUDE ; TROSA SYLVIE |
Type de document : | Livre |
Editeur : | Bruxelles : De Boeck, 2010 |
ISBN/ISSN/EAN : | 978-2-8041-2184-6 |
Format : | 1 vol. (287 p.) ; illustrations en noir et blanc ; 24 x 16 cm |
Sujets-matières : | administration publique |
Index. décimale : | 35000 (Administration publique.) |
Note de contenu : |
Préface 7 Introduction 11 1. Bien faire les bonnes choses 12 2. Plan et objet de ce livre 17 3. Notes et bibliographie 17 Chapitre 1. « Faire les bonnes choses », ou la qualité des institutions 19 1. Portrait robot d'un État sage 20 1.1 Qu'est-ce qui fait une nation performante ? 21 1.2 Forger l'avenir, rattraper ou décliner ? Le rôle des institutions 24 1.3 Institutions et organisations 25 1.4 Comment l'État peut-il créer de la valeur publique ? Le cas du système de santé américain 26 2. La puissance avant l'opulence, ou comment les politiques publiques sont créatrices de valeur 29 2.1 Plantons le décor : les cycles technologiques, de la machine à vapeur à la troisième révolution industrielle 31 2.2 Les ruptures technologiques : ce n'est pas en améliorant la bougie qu'on a inventé l'électricité 32 2.2.1 Les ruptures sont aussi institutionnelles et organisationnelles 35 2.2.2 Une occasion pour redistribuer les cartes entre les nations 37 2.3 Comprendre le passé pour éclairer le présent, ou comment l'évolution des institutions et l'évolution de la technologie ont toujours été liées 38 2.3.1 La clé du succès : la co-évolution des institutions et des organisations 39 2.3.2 La technologie est le lien entre l'évolution des institutions et celle des organisations 40 2.4 La technologie est-elle une manne tombée du ciel ? 41 2.5 Les institutions créent des incitations qui stimulent - ou non - le développement 43 2.5.1 La question est donc : à quoi les institutions incitent-elles ? 43 2.5.2 Quatre leviers d'action institutionnelle pour le développement 44 2.6 Les institutions sont un échafaudage de leviers de développement 45 2.7 Machiavel, fondateur du management public, ou la main invisible de la vertu 46 2.7.1 La grandeur de la cité, c'est le bien commun 47 2.7.2 Virtù, fortuna, corruptio : le moment machiavélien 49 2.7.3 Le dirigeant républicain vertueux et le peuple des citoyens 49 2.7.4 La dynamique du changement 49 3. Les théories sous-jacentes 50 3.1 Qu'est-ce que le bien commun ? 51 3.2 Du bien commun au moindre mal 52 3.3 Liberté positive et liberté négative 55 3.4 La nature de l'homme 57 3.4.1 Rationalité parfaite ou limitée ? 57 3.4.2 Que sait-on aujourd'hui sur cette question difficile de « la nature de l'homme » ? 59 4. Le débat sur les biens publics : une pauvreté affligeante ! 61 4.1 Quand l'idéologie s'en mêle : la palinodie des renseignements téléphoniques, ou pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué... et cher ! 64 4.2 Rentabiliser l'école n'est pas rentable 65 4.2.1 Le savoir est par nature un bien collectif 66 4.2.2 Éducation et externalités 67 4.2.3 S'attaquer au « mammouth » pour réhabiliter la politique 71 4.3 Le débat sur l'avenir des services publics : le cas de l'électricité 71 5. La qualité institutionnelle : toujours du second choix ! 74 5.1 Le mythe de la « bonne gouvernance » : gouverner ou « gouvernancer » ? 75 5.2 La clé (toujours incertaine) du succès : l'adaptation au contexte 76 Chapitre 2. « Bien faire les choses », ou la qualité des organisations 79 1. La loi de Parkinson, ou pourquoi la bureaucratie 81 1.1 L'architecture plutôt que la quantité ! 82 1.2 L'État wébérien : bonne et mauvaise bureaucratie 83 1.3 Qu'est-ce que la performance publique ? 85 1.4 Qu'est-ce qu'un processus ? 87 2. Quand on n'a qu'un marteau dans sa boîte à outils, tous les problèmes prennent la forme d'un clou 89 2.1 Magie des outils : fées et sorcières 90 2.2 La boîte à outils 91 2.2.1 Ce n'est pas le personnel qui coûte le plus cher 92 2.3 Le contrôle de gestion 93 2.3.1 Une démarche fondée sur les activités et la formalisation des processus 94 2.3.2 Les apports du contrôle stratégique de gestion 95 2.4 L'assurance qualité 98 2.4.1 L'obtention de la qualité : plutôt prévenir que guérir 99 2.4.2 20 % des causes génèrent 80 % des effets 100 2.4.3 L'amélioration continue et par percée 103 2.4.4 Viser la bonne cible ! 103 2.5 Faire pleuvoir où c'est sec : la réingénierie des processus 104 2.6 La pratique à bon escient du « benchmarking » 108 2.7 Le tableau de bord prospectif 111 2.7.1 La logique de la démarche 111 A. La stratégie s'attache à des objectifs qui, au lieu de préparer l'avenir, témoignent seulement de la performance passée 111 B. La stratégie, aussi brillante et convaincante soit-elle, n'est en réalité pas mise en oeuvre 111 2.7.2 Un cadre de référence pour formuler une vision stratégique 114 2.7.3 Un cadre de référence pour identifier les relations de cause à effet 115 2.7.4 Un cadre de référence pour évaluer les résultats 116 2.7.5 Étude de cas : piloter la performance en matière de sécurité intérieure 117 A. La chaîne de valeur de la sécurité intérieure 118 B. Les enjeux stratégiques 119 C. La carte stratégique 120 D. Les stratégies possibles 121 E. La stratégie adoptée en 2002 : les GIR 122 2.8 Du bon usage des indicateurs 125 2.8.1 L'indicateur qualité 125 2.8.2 La qualité de l'indicateur 126 2.8.3 L'enseignement du cas américain 130 3. Les systèmes d'information : la continuation de la politique par d'autres moyens 131 3.1 Les perspectives ouvertes par les TIC 134 3.2 Prestige et vertiges des technologies de l'information 139 3.3 Comment équilibrer les relations avec les fournisseurs ? 142 3.3.1 Le développement des SI dans l'administration : deux options 144 A. L'option anglo-saxonne : 144 B. L'option rhénane 145 3.3.2 Les pièges de l'impartition 145 3.3.3 La clé est le développement des compétences en architecture 146 4. Étude de cas : la reconfiguration du SDIS 13 149 4.1 Pourquoi ce chantier ? 149 4.2 Le système d'information comme architecture de l'organisation 151 4.2.1 Lier innovation externe et innovation interne 154 4.2.2 Un pilotage intégré 155 4.2.3 Monde des données et monde des processus 157 4.3 Le monde des processus : conditions de réussite d'une démarche BPM 157 4.4 De la modélisation des processus au système d'information 162 4.5 Le monde des données 163 4.5.1 Le travail à faire en matière de qualité des données est de deux ordres 164 4.5.2 Adopter une démarche basée sur les faits avérés 164 4.6 Conclusions 166 5. Vers l'organisation résiliente 166 6. Les consultants : aide ou fil à la patte ? 171 6.1 Achetez leurs mains et gardez votre cerveau 172 6.2 On trouve sur le marché plusieurs sortes de consultants 172 6.3 Comment bâtir un contrat « gagnant-gagnant » avec son consultant ? 174 6.4 Il faut savoir se dire au revoir ! 177 7. Pourquoi la queue remue-t-elle le chien ? 177 7.1 Des leaders porteurs de sens dans le service public ? 179 7.2 Les conditions pour que le chien puisse remuer la queue 181 8. Conclusion : pour pratiquer une politique de la valeur, il faut redonner de la valeur à la politique 183 Chapitre 3. « Bien faire les bonnes choses », ou la qualité des dispositifs 185 1. Boucler la boucle du pilotage 188 1.1 Tout n'est pas dans les comptes ! 189 1.2 Quatre leviers bien différents de l'action publique 191 2. Commençons par parler des choses qui fâchent 194 2.1 Le bébé français et la dette publique 194 2.2 Croissance et rendements décroissants de la dépense publique 196 2.2.1 Aux États-Unis, un État impérial sans autorité 197 2.2.2 En France, une dépense publique qui organise son propre déficit 198 2.2.3 Sortir de ces querelles de fous 200 2.3 Le miroir aux alouettes de la réduction du nombre de fonctionnaires 201 3. Le principe du pilotage par les résultats 204 3.1 Vision en contre-plongée de l'expérience française 206 3.1.1 Une seule flèche pour deux cibles : le pari ambitieux de la réforme budgétaire en France 206 3.1.2 Faire pleuvoir là où c'est sec 207 3.1.3 Le levier de la réforme de l'État : remettre la politique aux commandes 208 3.1.4 Révolution technologique et retour de l'État 210 3.1.5 Les enjeux politiques de la réforme de l'État 211 A. Un test de la capacité d'évolution de l'État : son rapport aux systèmes d'information 212 B. L'approche budgétaire peut-elle seule permettre le passage à un pilotage par les résultats ? 214 C. La nécessaire implication du Parlement 215 D. Les avatars de l'évaluation des politiques publiques 216 3.2 Les expériences canoniques et leurs zones grises 220 3.2.1 La Nouvelle-Zélande : retour au centre ! 220 3.2.2 Ô Canada ! (Ou comment pelleter la neige dans le jardin du voisin) 221 3.2.3 Le macroscope du microcosme suisse 223 A. Une modernisation résolue : le Valais 224 3.3 La « bureaucratie libérale », produit de la confusion entre institutions et organisations 227 3.4 Le bilan : la perte de confiance 230 3.5 Comment en sommes-nous arrivés là ? 234 4. Refonder la confiance et la légitimité de l'action publique 236 4.1 Le débat public et la prise de décision publique 238 4.1.1 Un cas d'école : la traversée des Alpes 238 4.1.2 Le cas suisse ou la force de la démocratie directe 240 4.1.3 Le cas italien : l'oubli de l'enseignement de Machiavel 240 4.2 Une nouvelle version de la fable du lièvre et de la tortue 241 4.2.1 Conjuguer l'agilité du lièvre et l'opiniâtreté de la tortue 242 4.2.2 Et le hibou ? 245 4.3 La sagesse pratique en action : le cas du microcrédit 246 5. Le design d'une politique publique : quelques principes 251 5.1 Démographie et famille : l'alma mater de toutes les politiques publiques 251 5.1.1 La démographie, une affaire publique 252 5.1.2 Comment piloter une politique démographique ? 253 5.2 Un outil puissant, mais à manipuler judicieusement : le recours aux agences 257 5.3 Et les PPP ? 260 5.4 Conclusion : pour des arts pratiques de l'action publique 262 Conclusion. « Je me demande si le Général a bien approfondi Saint Augustin » 265 Bibliographie 273 |
Fonds : | Courant |
Exemplaires (1)
Code-barres | Cote | Support | Localisation | Section | Disponibilité |
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PCF L 00005467 | n.c. | Indéterminé | Centre de documentation | Salle de lecture | Commande Exclu du prêt |